С учетом каждого сантиметра
В 2017 году Россия и Япония начали работать по двум совместным инициативам: в рамках первой японские специалисты проверяют работу на 12 российских предприятиях, по второй российские специалисты стажируются на японских заводах. В список компаний вошел производитель слуховых аппаратов "Исток-Аудио". "Мы тесно сотрудничаем с японцами, — рассказывает генеральный директор компании Иван Климачев. — Например, раньше у нас сборка электронных модулей находилась в другом здании, а это вело к серьезным транспортным расходам. В итоге с конца октября у нас начинает работать новая площадка, где, исходя из японских международных стандартов, учтен каждый сантиметр".
Кайдзен, по сути, идеальная производственная модель, которую можно адаптировать в любой сфере — от изготовления слуховых аппаратов до IT-компаний. Однако ее внедрение за рубежом должно учитывать "страновые" нюансы и особенности местного менталитета. В России кайдзен впервые пробовали ввести более десяти лет назад.
"Во внедрении кайдзен заинтересованы те компании, которые пока не могут себе позволить масштабные инвестиции в производство — роботизацию или его полное переоснащение, — говорит Кунио Окада, генеральный директор НИИ при Японской ассоциации по торговле с Россией и ННГ (РОТОБО). — Такие вещи быстро повышают производительность, кайдзен же дает результат при минимальных затратах, но с отсрочкой во времени". Вводя инновации, предприятие делает резкий скачок вверх, после чего постепенно совершенствует нововведение.
Кайдзен является частью бережливого производства, которое подразумевает максимальное сокращение издержек. Автомобильный производитель "КАМАЗ" стал первым, кто получил сертификат в этой области менеджмента. По данным компании, в 2016 году за счет кайдзен-технологий удалось сэкономить около 2,3 миллиарда рублей, за 11 лет работы — около 35 миллиардов рублей. В другой автомобильной компании, "АвтоВАЗ", систему кайдзен начали вводить в 2010 году. Это было связано с запуском совместных проектов альянса Renault-Nissan. Компания активно использует методику "два часа / два дня": сотрудники проводят быстрые улучшения на рабочих местах в течение двух часов или двух дней.
Приходить вовремя и выглядеть аккуратно
Один из крупнейших японских производителей шин "Йокохама" предъявляет к своим сотрудникам требования кайдзен. "При подборе персонала мы смотрим на целеустремленность претендента, — рассказывает заместитель начальника службы планирования компании в России Станислав Еремин. — Для специалистов начального уровня требования достаточно простые: приходить на работу вовремя и выглядеть аккуратно. Для адаптации в японской компании требуется время, особенно если речь идет о людях, которым уже за 40 и которые всю свою жизнь проработали на российских предприятиях". По словам Еремина, многие принципы свойственны не только японскому, но в целом цивилизованному бизнесу.
По данным компании HeadHunter, спрос на специалистов разного уровня — от слесарей до топ-менеджеров — с навыками кайдзен и бережливого производства сегодня растет: за 17 лет на портале скопилось 22 тысячи резюме. Это относится к топ-менеджменту, сферам продаж, IT-технологий и транспорта. У топ-менеджеров зарплатные ожидания очень высокие: на портале hh.ru можно найти более 400 резюме с указанием зарплаты в 300 тысяч рублей. В большинстве резюме ожидания по зарплате варьируются от 50 до 100 тысяч. Также в России работают консультанты по кайдзен. "Судя по их резюме, — говорит директор по развитию hh.ru Борис Вольфсон, — это бывшие сотрудники топового уровня с опытом работы более десяти лет". В России это не японские, а отечественные специалисты.
Русские работают только под давлением?
"Существует мнение, что японские принципы не подходят российской культуре, — говорит Вольфсон. — Мол, русские работают только под давлением, а кайдзен предполагает размеренную работу с постепенными улучшениями. Я с этим не согласен, поскольку видел, как некоторые компании выигрывали у своих конкурентов именно за счет кайдзен".
Бизнес-культуролог и приглашенный профессор Университета Мэйдзи Юлия Стоногина считает, что кайдзен трудно внедрять, если на предприятии слишком велик разрыв в доходах топ-менеджмента и работников среднего и низового звеньев. "Распределение прибыли — тоже часть корпоративной культуры, — говорит Стоногина. — В Японии система поощрений за внедрение кайдзен в первую очередь направлена на "синие воротнички". В России же принята американская дивидендная политика, когда основная прибыль распределяется среди управленческой верхушки, мажоритарных акционеров".
Кунио Окада считает, что кайдзен на российских предприятиях возможен. "Другое дело, что необходима некоторая адаптация японских принципов к российским условиям, включая даже климатические, — говорит Окада-сан. — Если поставщики не могут быть так пунктуальны, как в Японии, надо закладывать больше времени на те или иные процессы. Но все же Россия 25 лет назад и сегодняшняя Россия — это две разные страны. Сейчас вряд ли возможны задержки или простои на полмесяца-месяц".
"Сейчас у компаний нет выбора, — говорит Вольфсон. — Если предприятие хочет быть конкурентоспособным, оно должно прибегать к той или иной форме непрерывного совершенствования — будь то кайдзен или что-либо другое".
МОСКВА, 17 окт — РИА Новости, Екатерина Постникова, Иван Воронцов.